Оптимизация процессов - повышение производительности банка
Главный операционный директор
Автоматизируя бардак, мы получаем автоматизированный бардак
- Скажите, как можно охарактеризовать Вашу миссию в банке?
- Работа в банке для меня очень важна. Моя миссия не только в том, чтобы помочь акционерам и руководству в решении
конкретных задач, но еще и в том, чтобы вывести Банк на качественно более высокий
уровень работы. В принципе, в последние годы Банк во всех сферах своей деятельности уверенно лидирует в банковском
сегменте экономики, но обстановка быстро меняется. Сейчас к нам рвутся иностранные банки, а те, кто уже
здесь, весьма агрессивно развивают свое присутствие. Мы видим, как действуют Ситибанк, Раффайзенбанк, Сосьете Женераль-
Восток и другие… Можем ли мы быть им достойными конкурентами? Да, конечно. В Банке я увидел много очень хороших
специалистов, у нас хватает талантливых интеллигентных людей. Мне интересно с ними
работать, так как российские специалисты, освоившие западный опыт, в состоянии решить любые проблемы.
Для начала мы определили наши приоритеты!
Ясно, что, поддерживая корпоративный и инвестиционный блоки, мы поддерживаем весь
бизнес. Но некоторые части бизнеса развиваются быстрее, поэтому внимания они требуют
больше, чем остальные части бизнеса. Речь идет, как вам известно, о рознице и потребительском кредитовании.
По линии розницы около двух лет тому назад началась работа над концептом нового розничного банка.
Я думаю, с точки зрения брэнда, с точки зрения концепции – это было правильное
решение, но работа не была доведена до конца, а именно в вопросах внутренних процессов. Здесь мы, как операционный блок,
можем помочь, то есть сконцентрироваться вокруг этих проблем. Мы оценили наши приоритеты
внутри структуры розничного банка: это работа с клиентом, вопросы по подключению
новых клиентов и процессы работы с клиентами. Так, нам сразу удалось увеличить производительность отделений
более чем на 40%, только оптимизируя процессы. Причем без затрат на автоматизацию. Это очень важно!
- Почему это так важно?
- Потому что в Банке исторически сформировалось мнение, будто оптимизировать работу можно только с помощью автоматизации. А это не совсем так. Если есть возможность и необходимость автоматизировать процессы, то я в качестве первого шага всегда предлагаю сначала их оптимизировать. И только потом внедрять в систему, чтобы мы не автоматизировали неправильный процесс. Хороший скульптор, например, не будет работать с материалом, в котором есть изъян, чтобы не испортить всю скульптуру. У нас та же картина: если мы автоматизируем плохой процесс, он становится частью структуры и начинает все портить. Как говорит один из моих сотрудников, автоматизируя бардак, мы получаем автоматизированный бардак. Поэтому оптимизация процессов – обязательное условие успешной работы!
- И каковы успехи?
- В итоге нашей работы удалось поднять производительность отделений на 70%. Но я считаю, что это пока еще невысокие показатели. Мы начинали где-то с производительности 120 клиентов в день. Но мой опыт, а я работал в банках стран Америки, Германии, Польши и Чехии, подсказывает, что мы можем поставить перед собой более высокую цель. То есть к концу 2005 года мы должны увеличить производительность отделения Банка до 500 клиентов в день. А к концу будущего года - до 1000 или больше. Таких показателей невозможно добиться традиционными методами обслуживания клиентов. Необходимо внедрять автоматизацию и одновременно альтернативные каналы доступа и обслуживания. У нас был интернет-банк, но его потенциал не использовался в полной мере. Впрочем, сейчас в рамках проекта интернет-банк доводится до необходимого уровня. Другой аспект нашей деятельности, связанный с увеличением производительности, это автоматизация обслуживания клиентов по линии работ, связанных с наличными средствами. Мы сейчас внедряем новый продукт, который позволяет клиенту нового розничного бизнеса быстро положить деньги на свой счет. Тем самым мы разгрузим трудозатратные участки, на которых происходит ручной пересчет денег. До сих пор клиент приходил в отделение и у терминала вкладывал деньги в конверт, а в блишейшее время он будет закладывать их прямо в машину. И если деньги раньше зачислялись в течение дня как бы вручную, то сейчас они будут зачисляться практически сразу.
- Что это нам дает?
- Это позволяет нам увеличить не только производительность отделений, но и производительность кассового цеха, уменьшить трудоемкость. Я считаю одной из своих главных задач разорвать линейную зависимость количества работы от количества клиентов. Иначе нам придется все время увеличивать число банковских сотрудников в связи с ростом клиентского массива. Такая работа малоинтересна, дорого стоит и к тому же часто приводит к ошибкам, неизбежным при ручном труде. Итак, повторяю: самая важная задача операционного блока – это ликвидация линейной зависимости от количества клиентов в рознице и потребительском кредитовании. В принципе, мы уже сформировали группу, которая сейчас анализирует правильное выстраивание процессов, оптимизацию существующих процессов и внедрение необходимых изменений в сами процессы. Очень важно, что мы можем во время этих действий контролировать качество процессов, не прерывая нормального хода работ.
- А нет ли опасений, что интернет банк «убьет» отделения? Часто пишут и говорят о том, что очень скоро многие операции клиенты смогут осуществлять, не выходя из дома. К тому же деньги во многих странах уже из бумажного формата все больше переходят в цифровой. Не станут ли в какой-то момент отделения раритетами?
- Это очень хороший вопрос. Но опыт показывает, что опасения преувеличены. Мы уже слышали такие разговоры во время интернет-бума в США в 1998-2000 гг. Действительно, есть клиенты, которые готовы работать с банком по интернету. Например, я. Кроме моего счета в Банке, у меня, так сложилось, есть счет и в других банках. Вот уже четыре года я там не был и все дела с банком вел исключительно через интернет. Но еще есть много клиентов, для которых очень важен контакт с банком, если можно так сказать, вживую. Они хотят видеть отделение, которому доверяют свои деньги, людей, которые работают в отделении. С этим психологическим фактором американским банкам и пришлось столкнуться. И в итоге банки, которые сделали ставку только на Интернет, были вынуждены либо слиться с традиционными банками, либо… Иными словами, борьбу между традиционным банком и интернет-банком выиграли традиционные банки.
- То есть прогресс отступил?
- Нет, ни в коем случае.Просто надо иметь в виду, что интернет - это всего лишь один из каналов доступа. Для нас важно, чтобы клиенты на все запросы клиентов, а наши технологии и продукты позволят нам быть впереди не всех других банков.
- Звучит весьма оптимистично. Сколько времени нам еще необходимо для роста, чтобы в случае массированного прорыва других банков на наш рынок быть конкурентоспособными?
- А мы и сейчас уже конкурируем… Но, я думаю, нам понадобится два с половиной – три года, чтобы выйти на уровень мировой банковской практики, и тогда мы сможем вступить в состязание с любым банком. За это время мы доведем до совершенства те продукты, в которых иностранные банки пока сильнее.Сейчас у нас идет работа по всем направлениям, мы присматриваемся к таким перспективным линиям, как ипотека, автокредитование и многим другим продуктам, связанным с кредитами. Так что уже к концу этого года мы серьезно приблизимся к уровню работы наших зарубежных конкурентов. В перспективе в пользу Банка работает тот факт, что у нас большая розничная сеть. Сейчас мы доводим качество работы московских отделений до уровня лучших банков. А вскоре резко активизируем нашу работу в регионах.
- Предполагается ли экспансия в другие страны?
- Такие решения – прерогативы акционеров и высшего руководства. Но я думаю, что экспансия пойдет. Весь вопрос – когда. Для этого необходимо построить правильно работающее отделение. И когда мы продемонстрируем нашим акционерам совершенную работу такого отделения, покажем хорошую прибыль, тогда можно решать, куда и какими путями идти. Это может быть органический рост, слияния, покупка других банков и внедрение наших процессов...
- Как складываются Ваши впечатления о банке?
- В принципе, я хорошо познакомился с Банком за те полгода, что сотрудничал с ним в качестве консультанта. Я уже говорил о том, что в нашей стране в банках на всех уровнях работают очень умные, интеллигентные люди. Это помогает нам развиваться по всем необходимым направлениям. Но мне не нравилась излишняя бюрократизация. Я работал в очень крупных компаниях, но Банк был самой бюрократической организацией, с которой мне довелось сотрудничать. Почему я взялся за эту работу? Потому что я увидел возможность изменить ситуацию. Изменить скорость работы Банка в нужном направлении. Я имею в виду акцентирование всей нашей деятельности не на создание каких-то бумаг, а на работу с клиентами. Наша работа с клиентом - это реальный шанс стать самым лучшим банком на российском рынке. И я уверен, что с такими людьми, которые работают в Банке, это вполне возможно. Надо только убрать путы, которые мешают им работать.
- А конкретно?
- Конкретно речь идет о бюрократии. Я помню, что не так давно приходилось подписывать огромное количество бумаг. Кроме того, никто не хотел брать на себя ответственность за решение того или иного вопроса. Разумеется, операционные риски всегда существуют и будут существовать. Поэтому нам нужны сотрудники, которым мы можем доверять и которые сами могут своевременно и быстро решить, какие узловые точки нуждаются в особом внимании. Иначе мы утратим гибкость, динамичность, скорость. Впрочем, сейчас уже на уровне Правления и руководства приняты решения, позволяющие нам идти вперед. Мой метод – всегда нанимать самых лучших специалистов, которых я могу найти на конкретную должность. Речь идет не только о высококлассных профессионалах с большим опытом, но еще и о тех, кто быстро адаптируется к новым условиям, к новым задачам. И как только будет сформирована такая команда, мы станем двигаться намного быстрее. Работы предстоит много, но зато она будет интереснее и продуктивнее, чем раньше.